很多电机生产厂家，零部件的放置都是一个回避不掉的问题，如果放置合理，零部件不会受到损伤，如果放置不当，影响零部件和整机性能的同时，也会对生产现场造成不良影响。今天小编带您走进恒力电机的仓库，一起了解一下

      电机厂家的轴承盖、小端盖等零部件，数量相对较多；不讲究的厂家会采用一个大麻袋装，乱七八糟的一大堆，数不清也看不清，而恒力电机已经采取必要的措施，方便存放的同时也方便运输。

       电机零部件存放是一件很有讲究的事，如，机座最好要采用立式放置，这样可以避免其止口、内膛直径的不适宜，特别是对于薄壁机座，如果卧式堆放，问题更严重。鉴于电机整机性能的要求，恒力电机对零部件的存放和运输做出相对规范的要求，因为零部件符合性是整机产品性能水平提升的前提。

1电机零部件为何会发生变形？

          电机零部件设计是非常考究的一项工作，无论是机座还是端盖，如何能做到轻巧、美观、不变形着实不容易，问题可能发生在设计环节，也可能在生产制造环节，还有可能发生在存放环节，。

● 结构设计。如果没有完全按照结构力学理论设计零部件，比如机座上轴向、径向筋的尺寸、形状和位置设计，整体设计不匀称等。对于板形端盖，加强筋分布，防护式电机端盖镂空窗口的设计等。

● 加工原因。对于铸铁件，毛坯应该有足够的时效处理才可以开始加工；金工加工时装卡部位和受力不均匀，松开卡紧部位后，机座因反弹而产生变形。

● 存放不合理。与其他零部件相比，机座的存放要求相对多一些，我们建议机座立式放置，这样一方面可以采用一定层数的叠放而节省空间，机座也不至于变形；相反，如果采用卧式放置，特别是多层次的叠放，机座变形将会特别严重，主要包括机座止口和内膛椭圆或彼此的不同轴。

2机座变形后的不良影响

       由于电机运转中共振现象的存在，经常出现在某一转速上，在启动过程中稍纵即逝。因此机座变形不容易被察觉。因时效不到位而产生的变形，也不容易被察觉。如果是焊接机座，因焊接应力完全释放出来需要一个较长的时间，所以加工中很难发现，这是典型的质量隐患。

       如果机座两止口同轴度超差，则电机两端轴承因不能在同一轴线上正常运转而过早地损坏。使定、转子气隙不均匀，产生振动及电磁噪声。

       底脚不再一个平面上，容易破坏与被拖动设备间的同轴度。若硬是靠底脚螺栓拉住，则容易使底脚断裂。

机座容易在径向产生不均匀的变形，若机座在铁心处因变形而不均匀地收缩，则使定子铁心承受不均匀的径向力。越是极数多的电机，因为定子轭部窄而变形的幅度就越大，加之气隙又比2、4极电机气隙小，所以扫膛问题更容易发生。

下面6点建议——现场管理的7种利器

       ①组长要会管事、敢管事，以理服人

       ②做好产前准备

       ③生产中的管理

       ④组长要有数字化管理的概念

       ⑤主动推行5S管理

       ⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次

       1.组长要会管事、敢管事，以理服人

        组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决

       2.做好产前准备最关键

       组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢

       （1）研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。

       (2)物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

       (3)工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

       3.生产中的管理和控制

       1、流水线安排理念。组长编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。

       2、均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。 

       3、分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。

       4、测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。

       5、加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。

       6、监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。

       7、做好《班组工作日志》。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。

      4.班组长要有数字化管理的概念

       数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。

      1、用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。

      2、用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

      3、用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。

      5.组长要主动推行5S

      何为5S？整理、整顿、清理、整洁，素养。

      要让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。

      好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段。

      6.主动找原因，同样的错误不发生第二次

       人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。

       找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生